视野远见铸奇迹 廊坊银行跨越增长打造精品特色

　　在大家都在谈论商业银行冬天来了的今天,我们惊奇的发现有一家银行却在以年均接近100%的速度爆发式增长,2015年的规模增速甚至达到125%。这家出乎大部分业内人士意料的银行,正是廊坊银行。这家至2013年都一直沉寂在中国银行业末端的小城商行,用三年时间实现了6倍的增长,2016年末资产规模超过了2000亿元,一举成为一家大中型城市商业银行。这对于正处在冬天的中国银行业来说绝对是个“传奇”。

　　当然,规模之外,廊坊银行的各项财务指标也是焕然一新,诸如利润率、不良率、资本充足率等指标都达到了好银行的标准,在全国范围内都名列前茅。本刊本着“发现好银行”的宗旨决定对廊坊银行增长背后的秘密一探究竟,专程采访了主导这一巨变的廊坊银行管理团队,尤其是巾帼行长邵丽萍,一位集战略思想、务实、创新、敢想敢干于一身的真正的银行家。

　　运筹帷幄,制定“三步走”发展规划

　　廊坊银行的前身、廊坊城市商业银行成立于千禧之年,2010年成为河北首家实现跨区发展的城商行,在河北也算一家经营稳健的小行。但自2011年始,由于钢铁等行业大户不良贷款的爆发,资产质量急转直下,监管评级由2类直接降至5类,成为当时全国商业银行中唯一一家5类行,面临倒闭或被兼并的风险。

　　正是在这种背景下,廊坊银行被迫进行了改制重组,管理层进行换届。新领导班子几乎全部从外部引进,比如邵丽萍行长来自杭州银行,主管公司、零售、同业、风险等方面的主管行长都来自民生、中信等股份制银行,战略和人力总监来自国际知名咨询公司。这支背景深厚、从业经验丰富的团队“空降”廊坊银行后,面对这种窘迫现状,从哪里入手是考验管理团队大智慧的难题。

　　在邵丽萍的带领下，新班子并没有慌不择路的盲目改革。去迎合当时全行上下急切想看到“三把火”带来天翻地覆变化的心态,而是花了近半年时间进行内外情况的摸底和分析,看似低调的不声不响之中,提出了被证明非常成功有效的“三步走”规划,即第一步(2014年)求生存(活下去),第二步(2015年)谋发展(活得好),第三步(2016年以后)树品牌(活得久),将复杂的问题捋出操作性路径。这足显作为一个成熟银行家的沉着与大气。

　　在求生存阶段,面临的问题最多,各项改革措施实施的难度最大,同样需要在乱麻之中找到关键纲目。新班子紧紧抓住了三点,即“控风险”、“调机制”和“聚人心”。当时廊坊银行经营困顿、管理落后、人心涣散。这三点抓住了要点,在当年收到了很好的效果,同时,也成为廊坊银行三年来成功的基本因素。

　　以“控风险”为例。廊坊银行标本兼治,一方面加大不良及问题资产处置,对各类有瑕疵资产67亿元进行了处置,卸下包袱,彻底轻装上阵。另一方面则加强了对风险管理体系的完善。一是大力引入专业风控人员,使风控人员在全行占比达到7%,高出同业平均3%的水平。二是进行风险治理创新,全面推进专业化、前置化的评审提高风险把控的效果和效率。三是从防控风险向经营风险的理念转变,平衡风险与收益。从风控效果看,目前廊坊银行新增业务的不良率仅0.4%,资产质量是非常好的。

　　三年走来,廊坊银行领导班子制定的“三步走”规划取得了圆满成功。主要表现在以下四方面。

　　一是跟自己比,实现了跨越式发展。三年再造5个廊坊银行,在人员扩张2倍的情况下,人均营收达到2013年的2.7倍,达到251万元;成本收入比由2013年的46.4%下降至31.9%;三年创利是前14年总和的1.7倍。

　　二是跟同业比,实现了逆势增长。过去三年,各类银行的盈利能力都处于下降趋势,但廊坊银行的ROE、ROA分别由2013年的0.51%、0.04%提升至2016年的15.09%和0.79%,从严重落后到达到上市银行区间;净息差2.38%也高于同业平均水平。

　　三是跟监管要求比,实现了持续提升。2013年廊坊银行有5项监管指标不达标,经过三年的不懈努力,至2016年已全面达标。2016年廊坊银行的监管评级成功回到三类,同时在银行业协会的陀螺系评价中核心竞争力排名城商行第三名,真正成为监管眼里的好银行。

　　四是市场认可。目前廊坊银行得到了一批大客户和同业机构的认可,如华夏、新奥、荣盛、海航等。基本从零做起的同业授信,目前已获得五大国有行、主要股份制银行、大批城商行可观的授信额度。更难能可贵的是,美国国泰、韩亚、浦发创富等外资同业机构也给予廊坊银行同业授信。不少主流媒体,比如《经济日报》、《经济观察报》、《银行家》等都给予廊坊银行较高评价。

　　肩负使命,“一体两翼”战略成功实施

　　在2014年的“甩包袱”、“求生存”初见成效之后,廊坊银行就开始布局发展问题,就是落实第二阶段“谋发展”规划,核心是业务战略。在近一年经营管理及调研的基础上,在董事会和麦肯锡咨询的协助下,新班子提出了廊坊银行的“一体两翼”战略,即以“县域金融”为主体,以“公司金融”及“同业金融”为两翼,打造效率和创新两大核心竞争力的业务发展战略。

　　县域金融战略——一链四圈

　　县域金融作为主体战略,其实是面临很大挑战的。县域地区的金融服务一直都是农业银行、农村信用社以及邮储银行的领地,其实已是一片“红海”,但县域地区的金融理念比较落后、金融服务模式比较单一。面对激烈竞争,邵丽萍行长提出:“强者”能做到的,尽量跟随;“强者”做不到的或者忽略的地方,要做出特色、做出创新。正是在这一战略思路的引导下,廊坊银行在县域挖掘出了属于自己的“蓝海”。

　　将廊坊银行的差异化创新重点定位于县域金融,主导这一决策的邵丽萍这样描述领导班子的决策:

　　“第一个考虑,廊坊银行位于京津冀核心区域,这就是最大的优势。京津冀协同发展是进行时,北京外迁企业、环北京基础设施建设等已经开始启动,比如首都二机场就在廊坊域内,廊坊各县域都是首当其冲的受益者。廊坊银行要服务区域经济,自然要从县域做起。”

　　“第二个考虑,县域地区的经济改革开放已经将近40年,但是近15年处于相对滞后状态。在当前中国经济转型提升的阶段,农村经济、金融改革将是国家改革发展的重点。在这个变革的过程中,农村地区的多元化金融服务还是具有非常大的空间的。这就给予了廊坊银行发展的机会,我们能带去先进的理念,提供优质的金融服务,做出自己的贡献。”

　　“第三个优势,廊坊银行人才优势体现在哪里?尽管廊坊银行,与大行、股份制行相比,在城市地区的竞争力都比较弱。但业务人员的工作能力以及创新思想与农信社、邮储银行相比还是具有比较优势的,特别是2014年以来,我们从股份制银行引进了大批优秀人才后,这方面更为自信。”

　　虽然领导班子从决策层面上考虑了“天时、地利、人和”,但在具体执行中,廊坊银行依然面临着不小的挑战。

　　县域经济形态各异、发展层次差异悬殊,是最为复杂的经济体,也是一个难啃的骨头,目前也鲜见哪家银行在这个领域取得很大成功。以廊坊市固安县为例,40多万人口,还不到北京天通苑的一半,但却分布在417个村庄,面积相当于北京五环的范围,金融服务的成本很高,收益很低。如果按照传统的模式进行服务显然是行不通的,创新势在必行。

　　来自民生银行的刘总监,领导着廊坊银行县域金融的管理团队,在他看来城市金融体量庞大,不管大行小行,其实都是瞎子摸象式开发;但县域金融则不同,它有明显的边界和有限的体量,银行是可以以解剖麻雀的方法去实现系统性开发。所以,对于县域要有一个整体性服务方案,而不能简单的去做几个大客户、几个村民。

　　在统一了发展思路以后,廊坊银行最终提出了“一链四圈”的开发模式。所谓“一链四圈”商业模式,就是抓住政府圈、园区/商圈、产业链和村民圈四个子经济圈,实现重点突破,形成对县域经济主体的闭环开发,在县域成为“主办行”,并且打造一整套可以复制的县域金融服务商业模式。

　　以政府圈为例,廊坊银行积极与县域地方政府建立“银政合作”关系,目前已与固安、霸州、永清、三河、香河、大厂、正定地方政府签订了战略合作协议,未来三年将在该地区投放超过1100亿元的信贷资金,支持当地基础设施建设、重点项目建设、中小企业专项扶持、科技金融综合服务等,实现对于县域金融的综合开发。

　　从制定到实施,廊坊银行县域战略取得了显著成效。廊坊银行县域重点支行的增速高于地区同业平均水平50%以上,县域条线的日均存款余额增速也高于廊坊银行整体水平数倍以上。目前在三河、固安、香河、永清等县市,廊坊银行的市场占有率都已进入第一梯队,超过部分国有行及农信社,而且增长势头仍在继续强化。

　　对于县域战略,廊坊银行战略总监费轶明这样评价:“县域金融非常复杂,廊坊银行县域金融的成功,不在于具体的策略、产品和技术,而在于理念。邵行长始终传导给大家的不仅是业务发展,更多的是为县域、农村这些被现代金融忽视的人们提供现代金融服务的使命感,是让他们跟广大城市居民一样享受金融福利的社会责任。看到蓝海者大多畏于难而退出,肩负使命者则励以勤而持之以恒,所以我们成功了。”

　　同业金融——银通走廊

　　随着中国经济的发展,中产家庭的增加,人口老龄化趋势加剧,未来大资管将是增长最强势的市场之一。在这种经济形势下,廊坊银行将改革的另一个重点放在了大同业板块。

　　廊坊银行大同业起步阶段,先从票据和金融市场方面取得重要突破,如债券交易量基本从零做起,目前已经是河北省城商行第一名,国内同业排名也进入前60名左右。

　　在打下坚实基础之后,廊坊银行着眼于未来大资管时代的发展趋势,开始加强内外联动,构建体系化的资管模式。尤其是廊坊银行倡导建立合作共享的平台,构建自己的资产及资金生态圈,并积极推进构建中小银行同业联盟,汇聚同业力量做大业务。目前,廊坊银行已通过中小银行同业联盟发起“银通走廊”系列产品。

　　公司金融——商行+投行+交易银行

　　过去三年,抓住京津冀一体化带来的基础设施建设以及房地产市场机遇,廊坊银行在大公司板块形成了从征地、拆迁、拿地、开发一直到按揭的全产业链金融服务方案,取得了卓越的业绩。

　　对于公司板块已经取得的成绩,廊坊银行有着清醒的认识。领导班子认真分析经济形势,认为虽然基础设施建设和房地产在京津冀一体化发展趋势下仍有一定结构性机遇,但廊坊银行必须尽快转型,在业务模式、新兴产业等方面取得新突破。为此廊坊银行领导班子提出:认真向美国银行业学习,尽快实现业务转型。以摩根大通为例,金融危机之前,它的利润结构中公司业务占到60%,其中又有64%来自投资银行业务、20%来自交易银行(资金管理和托管)业务,传统中型企业的利润贡献只有15%。而这两年摩根大通开始将“投行+交易银行”的模式向中型客户拓展,为中型客户也提供一站式的服务,大幅提升了收益的同时有效降低了风险。

　　在行班子对于美国银行业详细分析研究的基础上,邵丽萍明确提出,廊坊银行公司板块必须要建立起类似的业务模式和业务结构,尤其要建立起交易银行的能力。廊坊银行公司业务领头人史总监评价说:“商行+投行+交易银行的模式大家都有共识,但廊坊银行明确地找到了属于自己的突破口，成立大客户部和供应链金融部,专业化打造拳头产品和服务体系,一旦突破,我们的核心竞争力就建立了。这可不是一句口号。”

　　以人为本,在管理创新中构筑核心竞争力

　　回顾过去三年的成功,廊坊银行的发展虽然得益于廊坊的区位优势,有赖于“一体两翼”战略的制定与坚定不移的实施,但在行班子看来,廊坊银行真正的核心竞争力在于快速组建了一支有活力的团队,吸引了来自国有大行、外资银行、优秀股份制商业银行、优秀城商行的精英人才,他们共同组成了廊坊银行的各级管理团队和业务骨干,也为这家银行真正注入了活力。

　　有人说银行家是“企业家+经济学家+投资家”三家合一。而邵丽萍也一直以“银行家”这一标准来要求团队、鼓励团队,用她的话说,为什么要来到一个空气质量不佳的区域去经营一家濒临倒闭的城商行?因为看到了一家具备如此好区位优势的金融机构面临困境,作为一个金融从业者,对此一定会燃起做事情的冲动,这是一种责任,这也是一种自我实现的抱负与理想。

　　而这一份抱负与理想转化在工作中就是一种高度的敬业精神,邵丽萍曾多次在住院、发高烧的情况下坚持处理工作,甚至一度晕倒在会议室。在她的带领下,廊坊银行一扫过去推诿、懈怠的工作作风,形成了有担当、高效率的工作氛围,凝聚了一支敢打仗、能打胜仗的专业团队。

　　打造经营人才发挥才能的平台

　　廊坊银行将“打造让经营人才发挥才能的平台”列入自身战略愿景。据有限资料显示,这是国内唯一在愿景里放入人力资源观的银行战略。2014年廊坊银行改革迈出的第一步,就得益于打破大锅饭、重构激励机制、建立事业部并引进了一大批高素质人才。在新鲜血液涌入以后,迅速带动了地产、金融市场、票据、消费信贷等多项业务的蜕变,推动了全行业绩的飞跃。

　　廊坊银行打造的人才平台主要包括以下三方面的特点。

　　一是精准激励。将薪酬资源更有效地配置到价值创造者身上,提升人才吸引力。二是强化培训。持续推进高管海外培训、精英计划、专业培训等不同层次的培训,持续完善员工晋级、轮岗等管理体系。目前,中管以上人员绝大多数都先后前往富国银行、星展银行、ING等先进金融机构接受培训,同时廊坊银行跟麦肯锡、德勤、兴业研究等机构都建立长期合作关系。三是敏捷组织建设。从战略上,领导班子专程前往欧洲考察敏捷组织建设,并在县域产品经理团队进行了敏捷性组织试点。同时廊坊银行还成立了独立运作的开放式创新工场,借鉴互联网行业模式,拓宽用人渠道,灵活化用人机制,打造一个内部的创客空间。

　　塑造活力金融企业文化

　　有人才、有平台、有体制,还有最重要的一环,就是企业文化。在领导班子刚接手廊坊银行时,由于经营不善,银行上下士气低落、人心涣散。面对这样的情况,以邵丽萍为核心的领导班子提出了“活力金融”这一强有力的口号,希望能将廊坊银行打造成京津冀区域最具活力的银行。

　　这一口号的提出,极大的推动了新老员工的融合,来自五湖四海的新员工、多元化的文化背景、不同的行业经验、不同的从业经历,给廊坊银行带来的是创新与活力,而廊坊银行作为一个优秀的企业,需要的正是以开放与包容的心态拥抱各类人才,实现相互融合、相互学习。

　　另一方面,“活力金融”的提出有效地推动了业务效率的提升。在“活力金融”的基础上,行班子倡导积极主动的工作态度和主人翁精神,行领导以身作则深入一线,总分联动营销、现场决策,让廊坊银行在市场和客户面前的品牌形象焕然一新,不少客户都惊叹廊坊银行和以前不一样了,和市场上其他银行不一样了。

　　随着“活力金融”文化的推进,廊坊银行在稳健发展的同时向着一家更青春、更阳光的金融机构迈进。2013年全行的平均年龄大约35岁,目前全行平均年龄已经降至31岁,很多部门领导,甚至行领导都是80后。新的力量、新的思维激发了廊坊银行团队的创造力和行动力。2016年,廊坊银行全年上线53款新产品,新的客户经理团队搭建完毕,营销活动层出不穷,员工跑社区、跑商圈、跑村镇,营销激情被真正点燃。

　　大机构发展靠体制,中小机构发展靠企业家精神。廊坊银行从332亿到2042亿的阶段,其实正是体现企业家精神的阶段,也是体现银行家精神的阶段。廊坊银行现任零售陈总监这么评价道:“尽管中国金融改革已有多年,但是做一家银行要向富国银行一样,以企业家的精神来做这个企业,以银行家的精神来管理好这家银行。银行家要持久、要谨慎;企业家要有利润、要有社会责任。这几点特质必须要融合在一起,银行才能走的远、走得好。邵行长在这方面做到了。”

　　远见视野,廊坊银行的未来

　　按照廊坊银行的三步走规划,廊坊银行已经迈过了求生存(活下去)以及谋发展(活得好)两个阶段,而且成绩斐然。对于未来发展的第三步——树品牌,廊坊银行的目标是非常明确的,思路是非常清晰的,就是打造特色精品银行。

　　怎样才能打造精品银行,打造特色品牌?邵丽萍认为,在业务方面,未来几年廊坊银行的总体战略不会变,各版块的模式也正在成型,所以,从可持续发展角度看,未来真正的重点在风险体制、管理体制优化上,更重要的,是在每位员工的视野和理念的持续更新上。

　　视野决定了银行的战略、发展路径、产品服务等多个方面。城商行由于监管的原因,大多是在相对较小的区域内经营,人才、客户、竞争对手等都容易本地化。如果眼光不能跳出去,在牌照垄断的日子,城商行往往小富即安,与同业的差距往往在区位劣势上找借口,比如区域经济落后、人口少等,并不在能力、产品、服务上找差距。长此以往,最终结果就是既没有危机感,也没有远大抱负和实现突破的能力。所以,中国就很难有纽约社区银行(NEWYORKCOMMUNITYBANCORP,INC)、早期的富国、美国COMMERCEBANK等精品小银行。

　　这几年廊坊银行之所以能够全力往前冲,很大程度上是因为邵丽萍以及来自各类金融机构的领导班子给廊坊银行带来的新视野。这些新视野的冲击,加上不断的培训,使得原先封闭的老员工、新加入的年轻人、跨行业招聘的行业新人对银行业本身的发展有了清晰的认识,对廊坊银行自身有了客观的看法,最终才得以集体破茧成蝶,翩翩起舞。现在,廊坊银行小有所成,为避免出现小富即安、骄傲自大等情绪,廊坊银行一直高度重视同业交流与内部研究,确保理念和视野始终先进。

　　对于廊坊银行的未来,邵丽萍说:“从长远来说,廊坊银行要在县域金融的标准化、可复制上进行突破,成为中国县域金融的标杆,更好地为中国县域‘新四化’服务。这才是廊坊银行最终的定位或愿景。”

　　封面人物小传:廊坊银行领导核心邵丽萍

　　南开大学毕业,在国有银行锻炼后,出国留学并加入新加坡星展银行、PAP资产管理公司等担任中高级管理职务,回国后先后在杭州银行总行、平安银行总行担任高管职务。作为具有高学历、高职称,中外商业银行和投资银行经验的复合性人才,邵丽萍持有新加坡国立大学硕士MBA、北京大学后EMBA及在读清华五道口EMBA,是国家人事部入库高级管理人才,同时具备剑桥注册国际首席财务官、英国注册财务会计师等专业资格。

　　邵丽萍丰富的从业经历,使其拥有了丰富的银行管理、运营的经验。外资银行的先进管理方法、珠三角的创新精神、长三角的务实态度,成就了一名创新与稳健兼具,重视细节同时善于驾驭全局的女银行家。正是在她的布局与带领下,廊坊银行走出一条属于自己的特色发展道路了,逆市起飞,实现了凤凰涅槃。

　　廊坊银行核心经营团队访谈

　　为了对廊坊银行三年涅的奇迹有更加全面的认识,本刊与廊坊银行主要业务条线领导进行了深入的对谈,由此进一步了解廊坊银行的整体业务版图。

　　专访廊坊银行公司业务史总监(以下记者简称“记”,史总监简称“史”)

　　记:史总监你好,廊坊银行公司条线作为“一体两翼”战略的重要一翼,在整体经营理念上有什么特色?

　　史:提到廊坊银行公司业务条线的发展,大家肯定第一个想到的是廊坊银行所拥有的区域优势,我们能够抢得京津冀协同发展的红利,在基础设施建设和房地产方面取得先机。实际上,顺应大资管时代的背景,廊坊银行的公司条线一直在探索属于自己的发展之路,向“投行+商行+交易银行”转型。

　　在理念上,我们强化对公资产管理理念和对客服务理念,致力于实现公司业务由“产品中心”向“客户中心”、由“信用中介”向“服务中介”转型升级;在产品和服务上,我们加强了基于投行、资管等方面的创新,综合运用银行、信托、租赁、资管等金融媒介,以及贷款、理财、投资等资金渠道,在合理缓释资本和信贷规模等约束的基础上,为客户提供整体解决方案;在系统开发方面,我们加大支付结算、现金管理、托管、供应链金融等方面的系统建设。

　　记:那在向“投行+商行+交易银行”转型过程中,廊坊银行公司条线有哪些创新的产品呢?

　　史:廊坊银行近两年对公产品类型得到了极大的发展。目前已拥有近60款产品,涵盖了各类存款、外汇结算等资金与结算业务;流动资金贷款、经营性物业抵押贷款、项目融资贷款等一般对公融资业务;供应链融资、收费权质押贷款、年审制贷款等特色融资业务;保理、信用证、保理收费权转让、黄金租赁、结售汇、押汇等贸易结算及融资业务;银承、票赢通、商票保贴等票据业务;保函、委托贷款、代收代缴、上门收款等其他增值业务。

　　这些产品当中不少已经成了廊坊银行的拳头产品。比如负债业务方面的智能存款,为优质客户提供的高流动性的存款服务,可支持智能转存1天通知、7天通知,混合通知等,可将客户短期闲置资金智能转存获得高收益。资产业务方面,为核心企业及其上下游企业提供供应链金融业务。为核心企业及上下游企业提供保兑仓业务、应收账款质押业务、差额退款业务营收账款池融资等全产业链服务,通过将物流、信息流、现金流的控制,实现对风险的有效把控。

　　记:在转型过程中,你认为廊坊银行最大的改变在哪里?

　　史:最大的改变我认为还是在客户服务理念方面,实现了针对客户的专业化、综合化服务。我们针对战略客户,以敏捷性组织方式成立跨部门专业团队,负责总对总、点对点的专业化服务,对客户进行一体化现场调研,针对不同类型的客户的特色需求,量身定制各类金融产品,配套优质组合产品,并建立绿色审批机制,确保高效的审批效率,满足客户全方位金融服务需求。

　　以廊坊某大型集团为例。廊坊银行在总行成立专业的服务团队,由公司业务部牵头零售业务部、信息科技部、供应链业务部等组建综合服务小组,共同为该集团服务。目前我行通过公私联动,已经从多方面给予企业支持。一是提供了综合授信,包括该集团上市公司股票质押、保证担保、房地产板块项目授信、企业高管金领贷等产品。二是提供了结算服务,为集团在廊坊多个县域的子公司提供结算便利。三是提供了代收代付服务,由廊坊银行为该集团代收燃气费,未来还将进一步在县域发行联名卡,用于居民缴纳燃气费。

　　专访廊坊银行零售业务陈总监(以下记者简称“记”,陈总监简称“陈”)

　　记:陈总监,从一个全国性商业银行来到一个城商行,你做出这样的选择,主要是出于什么样的考虑?

　　陈:出于我对于廊坊银行这一平台的看重,以及对于核心领导的认可。零售银行是银行发展的稳定器,次贷危机后全球银行无不重视零售业务的发展。作为一个从业多年的零售人,能够主导和伴随一家银行重新开始、从头起步,打造一个从城区到县域,从政府到小微,从园区到社区全面覆盖的零售金融体系,是非常令人兴奋的。金融服务应该是政府、企业与个人的活力之源、幸福之源,这是廊坊银行的信念,也是我的信念。

　　记:在你看来,三年来,廊坊银行在零售金融领域有哪些重要突破呢?

　　陈:廊坊银行的零售业务基础比较薄弱,产品线还不够丰富,但我们认真分析市场和客户群,集中资源,补齐短板,也取得了不错的成效。

　　在基础储蓄方面,我们针对储户的多样化需求推出了安全性好、流动性强、收益性高的特色储蓄产品——生活无忧系列。截止2016年底,零售储蓄余额314亿元,比年初增长164亿元,增长109%,存款增量和增速位居河北城商行第一。

　　在理财业务方面,我们从零开始、从无到有。2016年理财产品销售额达到130亿元,是上年的8倍。

　　在个人贷款方面,廊坊银行不仅为客户提供具有明确用途的购房、购车、消费、经营的贷款产品,同时也为客户提供不限定用途的房产抵押贷、个人存单质押贷款、适合企业员工的白领贷、适合行政事业单位员工的金领贷等特色产品。

　　在小企业贷款方面,廊坊银行致力于为小微商户提供极速的融资帮助,解燃眉之急,帮助企业发展。我们提出“一三五七九,企业好帮手”的理念,为小企业提供最短3个月、最长3年,5种还款方式、9种担保方式的多种贷款产品等。

　　而渠道建设方面,我们实现了网点渠道的全面更新与转型,同时积极推进电子渠道建设,电子银行、手机银行、微信银行的陆续补齐,让我们实现了对客户随时随地的服务。

　　记:能为我们介绍一个廊坊银行零售条线比较有特色的产品吗?

　　陈:好的。你知道,廊坊银行定位县域金融,零售条线也是县域金融重要的一环。我们正在发行的居民健康卡,是廊坊银行联合廊坊市卫计委面向全市居民发行的银行卡,实现了医疗卫生服务跨系统、跨机构、跨地域互联互通和信息共享。目前在三河等县域已经开始医院改造和发卡,开卡已达8万余张。这张卡片将为广大县域居民提供更便捷、更灵活的金融服务,真正实现普惠金融。

　　专访廊坊银行金融市场费总监(以下记者简称“记”,费总监简称“费”)

　　记:据我们所知,同业业务作为廊坊银行蜕变起飞的重要一翼,在过去三年取得了飞跃式发展,在同业中也建立了一定的口碑,能给我们做一个简单的介绍吗?

　　费:好的,在过去的三年,廊坊银行在同业间的综合竞争力得到明显提升,为全行这三年的发展作出了重要贡献。首先得益于我们的团队,廊坊银行的同业团队是一支经验丰富、专业素养高的团队;其次是这支团队有极强的创新精神。比如2016年4月,首单9.5亿资产证券化产品成功发行;2016年5月,首单跨境投资美元债发行等,在城商行都属于前列。2016年廊坊银行债券交易量3.48万亿,全国排名由2013年的第481位跃升为第62位,河北省第1位。最后,是我们高效、稳健的风险管理体制。为确保同业业务风险管理的有效和高效,同业条线对风险管理进行了诸多创新,比如在构筑了三道防线、四层审批、风险派驻的风险管理机制的基础上,积极借助外脑,对产品创新、重大项目等进行把关,有效推动同业金融业务健康发展。

　　记:能给我们介绍一下廊坊银行同业条线的服务体系吗?

　　费:目前,同业条线主推资本市场投资、固定收益类投资、ABS投资、产业基金投资、票据资产投资、定制型委外投资、GP管理人投资等七大类业务。针对不同客户类型,产品策略各有侧重。

　　比如面向上市公司,推出了股票质押式融资、大股东回购的二级市场定增、新三板股票质押、企业ABS等产品,以高效的审批效率为客户提供低成本的资金。

　　面向政府部门,推出了PPP基金、政府引导基金、政府产业基金等特色产品。

　　面向证券公司、基金公司及保险业资管机构,我行推出了票据互联网理财产品、票据ABS、票据资管等产品。同时还开展投资顾问、理财顾问、债券销售等战略合作,扩大和外部机构合作机会。

　　在当前大资管时代,共享经济背景下,廊坊银行本着合作共赢的理念,愿意跟广大中小银行及同业机构开展广泛合作。我们目前以中小银行联盟为平台,推出系列“银通走廊”产品,充分发挥廊坊银行区域优势,在大型项目、高收益资产、流动性支持、风险管理等方面分享机遇,共同成长。